Thomas Sowell se vyjadřuje v Basic Economics že „[...] skutečná cena čehokoli je stále jeho hodnota v alternativním použití. Skutečné náklady na stavbu mostu jsou cokoliv jiného, co by bylo možné postavit se stejnou prací a materiálem. Náklady na sledování televizního sitcomu nebo telenovely představují hodnotu ostatních věcí, které bylo možné ve stejnou dobu udělat.“
[ Také by se vám mohlo líbit: 5 způsobů, jak zničit den systémového správce ]
Organizace se takto rozhodují pokaždé, když se rozhodnou pracovat na jednom lístku, projektu nebo cíli a klíčovém výsledku (OKR) před jiným. Pro dobře fungující organizaci je kritické, aby byl tento hodnotový úsudek explicitní. Aby to bylo efektivní, musí organizace rozumět prioritám a komunikovat o nich a jednotlivci musí být motivováni, aby na těchto prioritách pracovali.
Pokud organizace nerozumí svým vlastním prioritám, je nemožné upřednostnit „správnou práci“, protože tento termín není definován. Organizační cíle, explicitně komunikované ve formátu jako OKR, spojují různé týmy kolem jasného souboru cílů. I v týmech, které efektivně spolupracují, formalizovaný, pravidelný proces stanovování cílů minimalizuje posun a překrývání mezi týmy a odděleními.
Dále motivujte jednotlivce, aby naplňovali tyto organizační priority. Pokud organizace hodnotí zaměstnance podle doby jejich odezvy na požadavky zákazníků, ale všechny OKR se soustředí kolem dlouhodobých interních projektů, tento nesoulad znamená, že pracovníci nikdy nedosáhnou organizačních cílů. Buď upravte hodnocení zaměstnanců tak, aby odpovídala OKR, nebo upravte OKR.
[ Začínáte s kontejnery? Podívejte se na tento bezplatný kurz. Nasazení kontejnerových aplikací:technický přehled. ]
Aplikujte toto myšlení na své každodenní úkoly. Stojí za to na tomto lístku nebo projektu pracovat s ohledem na priority vašeho týmu, oddělení a organizace? Jsou pobídky strukturovány způsobem, který povzbuzuje jednotlivce k práci na projektech, na kterých chcete, aby pracovali? Pokud takové organizační priority nejsou vůbec stanoveny nebo nejsou jasně sděleny, začněte o těchto tématech dialog s vedením. Povzbuďte je, aby poskytovali tyto rady, aby se každý v týmu mohl lépe rozhodovat.
Vždy považujte most za nepostaven.